Waardevolle adviezen

Er zijn mij weinig straffe lessen opgelegd tijdens mijn opvoeding, maar twee adviezen van mijn ouders waren op zijn minst dringend. In de eerste plaats: zorg dat je financieel onafhankelijk wordt en blijft. In de tweede plaats: een talent alléén is niet iets om trots op te zijn, dus zorg dat je je talenten vooral naar beste kunnen ontwikkelt.

Waardevolle adviezen, zonder twijfel. Alleen: talenten en financiën laten zich niet altijd probleemloos verenigen.  Zeker niet wanneer je talenten niet zoveel met geneeskunde, architectuur, PR of psychologie te maken hebben (en wel met schrijven en muziek maken). En zéker niet in een maatschappij waarin carrière-keuzes overwegend met het verstand genomen worden.

Dat heeft me dus voor een ingewikkelde keuze gesteld. Niet alleen aan de vooravond van mijn studietijd, maar met name ook ná mijn afstuderen. Want moest ik nu vertrouwen op mijn talenten en op mijn vermogen daar inkomen uit te genereren, of moest ik met verstand kiezen voor een werkend bestaan binnen gebaande, of zijn minst bestaande paden? Nee, daar hadden mijn ouders ook geen goed antwoord op.

Nu ik in retrospectief nadenk over de keuzes die ik niettemin gemaakt heb, dan kan ik niet anders dan concluderen dat daar weinig weldoordachte strategie achter heeft gezeten. Wél een groot verlangen naar autonomie. Een verlangen om óók in mijn professionele leven te kunnen zijn wie ik ben, om te kunnen doen wat ik graag doe en om te kunnen nastreven wat ik de moeite waard vind. Een studie filosofie werd het acht jaar geleden dus, plus een opleiding aan de Schrijversvakschool. En de muziek is het inmiddels, plus een heus schrijfbedrijf. 

Dat is vaak hard werken en soms erg onzeker. Daar staat tegenover dat ik - twintig jaar nadat mijn ouders me dat nadrukkelijk adviseerden – inmiddels in de gelukkige gelegenheid ben mijn geld te verdienen met mijn talenten. En nee, de keuzes ten aanzien van mijn zogenoemde ‘carrière’ zijn nooit gebaseerd geweest op mijn verstand. Dat bleek gelukkig een verstandige keuze. 

Blog 1 – De Maatschappij (juli)
Door Fen Verstappen

Fen Verstappen (1981) is sinds haar opleiding aan de Schrijversvakschool en haar studie filosofie aan de Universiteit van Amsterdam werkzaam als freelance journalist, copywriter, columnist en (online) redacteur. Ze is gespecialiseerd in conversiegerichte webteksten, interviews en long copy. Onder haar opdrachtgevers mag zij onder andere Hyves, de Universiteit van Amsterdam en de VARA rekenen.

De zinnelijke orde dient zich aan

Theorie-U, de lerende organisatie, Socrates in de Boardroom en mindfulness op de werkvloer; het zijn allemaal wegen waarlangs de nieuwe orde zich aandient.

Ik noem die nieuwe orde ‘de zinnelijke orde’ en wel hierom.
1.Het is Stephen Covey geweest die eind vorige eeuw onze ogen heeft geopend voor sturen op ZIN (doel) in plaats van louter sturen op GROEI of op TAKEN.
2. Maar ZIN heeft ook met ‘zinnen’ te maken, onze lichamelijke en zintuiglijke kant.
3.En ZIN duidt op zingeving; de ‘why vraag’ van Simon Sinek.

Ik wil pleiten voor een plek voor ZIN naast –en niet onder- de ratio als leidraad voor sturen en handelen in organisaties. Als kinderen van Plato en Kant konden wij lange tijd niet anders dan het verstand superieur verklaren, maar dat is aan het veranderen. Ik wil geenszins afdingen op het belang van het verstand, maar ik denk dat we geëvolueerd zijn.

Er staat een nieuw paradigma voor de deur
Er staat een nieuw paradigma voor de deur en dat is de zinnelijke orde. Wie goed om zich heen kijkt ziet het. Naast de rede weten steeds meer mensen hun zinnen te gebruiken om zichzelf en elkaar  te begrijpen. En dat mag nu ook. Het lichamelijke, de zintuigen en de organen zijn niet langer taboe. We mogen onszelf als geheel van gedachten en gevoelens, van lichaam, lusten en verlangens zien. Aldus dient de zinnelijke orde zich aan waarin we elkaar in alle vrijheid kunnen ontmoeten en de rede nog wel nodig hebben, maar niet om het zinnelijke in te dammen.

Hoe werkt ontmoeten via de zinnen? Door gebruik te maken van de wijsheid van buik en hart bijvoorbeeld. Doordat mensen zó empathisch zijn dat ze elkaar woordeloos aan kunnen voelen, van lichaam tot lichaam. In sommige Aziatische levensovertuigingen is elk orgaan verbonden met een specifieke gemoedstoestand: woede huist bijvoorbeeld in de lever en angst in de nieren. In het westen kennen we deels al deze visie: we kennen het hart als woning van liefde en verdriet en de buik als plek van verlangen en onzekerheid. Tot voor kort waren we bang die zinnelijke wereld te benutten om onszelf en elkaar beter te kennen. Want wat als er geen bodem is die ons opvangt en op één of ander spoor houdt? Het afbreukrisico is te groot!
Maar gelukkig worden we ons steeds bewuster van de wijsheid van ons lichaam. Het enige wat tussen onszelf en die wijsheid in staat is de behoefte aan houvast aan de ratio, aan ons beperkte bewustzijn. Nietzsche was een voorloper en noemde de ratio het kleine verstand en het lichaam het grote verstand.
Zinnen als houvast in ethiek en beslissingen

Ik denk dat we de rede maar deels nodig hebben om ethische wezens te zijn. Ik denk dat het zinnelijke óók een eigen zelfcorrigerend principe heeft; een eigen bodem en wel 'de ziel'. De ziel die volgens Plato gelokaliseerd is in buik, hart en hoofd. Dus nu eens niet de ziel als iets bovenzinnelijks maar juist als zinnelijk principe. Kleuren, geluiden, geuren, vreugde, pijn, angst, weemoed en verlangen; elke dag slaan we via de zintuigen en gevoelens levenservaringen op en die helpen ons uiteindelijk om steeds beter 'het juiste midden' te bepalen. Het juiste midden dat volgens Aristoteles het kenmerk van excellentie is. Het midden tussen teveel en te weinig; tussen goed en kwaad; tussen wijs en onzinnig; tussen macht en machteloosheid, tussen overmoed en lafheid. Dát midden waar de vrijheid heerst om elkaar werkelijk te ontmoeten.

Marlou van Paridon, filosoof MA, www.schitteringfilosofie.nl 

Deze blog bevat ideeën uit mijn boek 'de ZIN aan het werk., ISBN 9789080419605
Met Schittering Filosofie wil ik mensen en organisaties bewegen om te leven en werken vanuit eigen identiteit en zingeving. Ik meen dat excellentie ontstaat waar persoonlijke en collectieve zingeving in organisaties samengaat.

Leiderschap is geen truc

Er zijn van die mensen die meteen aanwezig zijn als ze een vertrek binnenkomen. Die meteen gehoord worden als ze hun mond opendoen. Van die mensen waarvan je graag wilt dat zíj de beslissing nemen, omdat je weet dat ze integer zijn. En je bent niet de enige die dat weet. Je weet dat anderen het ook weten. Hoe komt iemand aan een dergelijk overwicht? Is dat omdat hij of zij voldoende leiderschapstrainingen heeft gevolgd? Omdat 'ie zo mooi is of zo veel weet? Of misschien is het omdat hij of zij het spel goed speelt? Ik denk niets van dat alles.
Ik denk dat deze mensen gewoon rustig het midden bewandelen, zoals Aristoteles het kenmerk van voortreffelijkheid zag: niet te veel en niet te weinig. Niet arrogant en niet onderdanig. Niet demonstratief en niet bescheiden. Niet luid en niet stil. Niet dominant maar wel heel erg aanwezig.

Je bent aanwezig of je bent het niet. Het gaat hier om een 'je ne sais quoi' dat iedereen voelt. Moet je daarmee geboren worden? Dat helpt wel natuurlijk. Maar sommigen doen een dergelijke natuurlijke dominantie op in de loop van hun leven. Doordat ze veel meegemaakt hebben, of doordat ze zijn gaan beseffen dat ze ook maar een mens zijn met alle verlangens en eigenaardigheden die daarbij horen.

Natuurlijk dominanten zijn mensen zoals jij en ik. Met net zo veel onzekerheden, angsten, miskleunen en dwaasheden. Bij hen is er 'onder de oppervlakte' net zo veel en net zo weinig om van te schrikken als bij anderen. Het verschil is dat zij zich nergens voor schamen en zich ook geen enkel moment beter voor willen doen dan ze op dát moment zijn. Daarmee zijn ze maximaal in het moment aanwezig en voelt iedereen zich veilig bij hen in de buurt.
Wil je natuurlijke dominantie verwerven? Blijf dan staan waar je staat en kijk wat daar staat, normvrij. Gooi elke meetlat overboord bij het kijken naar jezelf; kijk goed en lang. En hoe meer je durft te zien, des te aanweziger je bent; wat je ook doet.

Marlou van Paridon, filosoof MA, www.schitteringfilosofie.nl  

Deze blog bevat ideeën uit mijn boek 'de ZIN aan het werk., ISBN 9789080419605
Met Schittering Filosofie wil ik mensen en organisaties bewegen om te leven en werken vanuit eigen identiteit en betekenis. Ik meen dat excellentie ontstaat waar persoonlijke en collectieve bezieling in organisaties samengaat.

Emoties aan de leiding

Een reorganisatie van denken en doen maakt ongekende vermogens vrij waarin emoties en een goed gevoel het verschil zullen bepalen tussen winnen of verliezen. Een vaak nog te spannende en gevoelige zaak van vertrouwen in een angstige tijd. Een tijd waarin je mensen niet meer van bovenaf bestuurd maar hen – zeker nu – alleen nog van binnen uit kunt bereiken.

Want wie nog denkt met ratio de besturing van mensen en de zaak in handen te hebben zal na het lezen van dit stukje wakker geworden zijn in een andere wereld. In een wereld waarin de procentuele schaalverdeling van nul tot honderd procent is vervangen door de uitersten van angst en vertrouwen. Met daar tussenin alle gradaties van onzekerheid en zekerheden. Niet wát gezegd en geschreven wordt is de informatie die mensen beweegt maar hoe dat bij hen overkomt en hoe zij dat verbinden met wat zij direct om zich heen vermoeden, verwachten of ervaren (hebben). Dan wel hoe zij die informatie gaan duiden en óf en in welke mate zij die informatie kunnen vertrouwen en geloven.

En dat juist nu.

In situaties en omstandigheden waarin toenemende druk en spanningen gevoeld worden. Zoals die groeien in de onderstroom van steeds frequentere en langer durende reorganisaties en veranderingen. Situaties waarin informatie met de dag veranderd en als gevolg daarvan steeds meer wordt. Terwijl de tijd van mensen die onder druk staan, steeds minder wordt om die informatie verstandelijk goed tot zich te kunnen nemen en vast te kunnen houden.

Mensen gaan dan steeds vluchtiger informatie scannen en daarin selectiever focussen op die fragmenten die hen snel verder kunnen helpen óf die fragmenten die hun positie,  functie en persoonlijke belangen veilig(er) kunnen stellen. Juist in omstandigheden waarin vertrouwen te vaak beschaamd is (geweest) zien we dat angst – als een virus - de besturing van mensen gaat beïnvloeden en overnemen.

Ga dat maar na bij jezelf.

Als je zelf in omstandigheden komt waarin je iets niet meer helemaal kunt vertrouwen. Niet meer kunt bouwen op de betrouwbaarheid en veiligheid van je omgeving, op wat wel of niet is gedaan en op de juiste overdracht van informatie. Dan ga je meer bezig met wat er in je omgeving gebeurt en zou kunnen gaan gebeuren. Dan moet je ook veel meer bezig zijn met allerlei zaken waar je normaal – in omstandigheden waarin je wel voldoende vertrouwen kunt vinden - niet mee bezig hoeft te zijn. Je gaat dus meer doen wat minder direct je werk is als je het niet helemaal vertrouwd.

Waar vertrouwen afneemt nemen zorgen, druk, spanning en angst toe.

Dan ontstaan mentaal onveiliger omstandigheden waarin mensen zich kwetsbaarder gaan voelen. En de zich kwetsbaarder voelende mens gaat zich in zulke omstandigheden als beveiliging meer afsluiten. Zij zullen zich minder duidelijk en minder open en vrij uitspreken waarmee meer verhuld gaat worden en wel aanwezige vermogens minder inzetbaar worden gemaakt. Mensen gaan zich dan veelal onbewust in zichzelf terugtrekken en vertonen dan vaak, zonder dat zij het goed zelf in de gaten hebben, afhaakgedrag. Een veelal onzichtbaar en sluipend proces waarin mensen zich in hun werk ongewild overgeven aan Mentaal Verzuim: Een zelfbeschermingsmechanisme van mensen die onvoldoende invloed, zekerheid en veiligheid meer voelen in de omstandigheden waarin zij normaal gesproken - als het wel goed voelt - het beste van zichzelf willen, kunnen én durven geven.

Dit Mentaal Verzuim wordt daar merkbaar waar taken, verantwoordelijkheden en afspraken worden verzaakt of verzwakt. Waar ‘ja’ wordt geknikt of gezegd maar in het hoofd ‘nee’ wordt geformuleerd en maar afgewacht moet worden of ja of nee wordt gedaan als daadwerkelijk gedaan moet worden. Door dat niet meer zeker te weten ontstaan onzekerheden en verzwakken verbindingen. Wordt informatie vervormd, neemt mist toe en raakt een gezonde wisselwerking verstoord. Façadegedrag gaat het dan overnemen en de waan van de dag vormen. Openheid en eerlijkheid worden hierin het eerste slachtoffer wat maakt dat vertrouwen meer naar wantrouwen opschuift en afwachten de gang van zaken in z’n greep heeft genomen. Maar dat niet meer open wordt uitgesproken omdat we dat ook wel weer in stilte van elkaar begrijpen.

En zó is de cirkel weer bijna rond.

De cirkel waarin angst en andere emoties en gevoel leidend worden en neerwaarts gaan trekken waar we juist met kracht opwaarts willen uitbreken. Als je de cirkel horizontaal projecteert en de  oorzaak-gevolg-werking van het hierboven genoemde mechanisme daarin plaatst voel je de krachten die daarin een neerzuigende spiraal trekken. En wat doen mensen die een neerzuigende kracht voelen? Juist. Die gaan echt niet rustig en verstandig na zitten denken. Die schakelen over op eigenbelangen en vallen terug op primaire acties en reacties, die véél dichter bij gevoel en emoties zitten dan bij het verstand.

Niet langer negeren of onderschatten.

Te lang is de invloed en de impact van emotie en gevoel op groei, functioneren en resultaten, als te vaag en te soft beschouwd gebleven. Als gevolg waarvan dit in opleidingen voor Bestuurders, Managers, HRM, P&O, Communicatie en vele andere functies en schakels zeer onderbelicht tot soms zelfs geheel onbehandeld is gebleven. Kennis was een zaak van verstand en ratio was leidend. Omdat dat makkelijker begrepen, zichtbaar, concreet, beïnvloedbaar én vooral bestuurbaar en controleerbaar was. Natuurlijk werd in woorden wel duidelijk gemaakt dat ‘vertrouwen’ voor zekerheid en succes belangrijk was. Maar ‘angst’ werd nooit genoemd en dus ook niet bespreekbaar gemaakt. En hoe daarin te sturen kwam al helemaal niet aan bod. Dus werden deze emoties ook niet als cruciale stuurfactoren voor doelgerichte bewegingen eigen gemaakt. En durven velen dit nog onvoldoende actief gericht in te zetten om mensen te bereiken en te raken. In wat hen weerhoudt en beweegt. Want stel je voor dat er iets in beweging gaat komen wat we dan niet meer in de hand kunnen houden. Die angst voor beweging is ons als samenleving aan het gijzelen in crises en recessie waarin we met te laat en nutteloos bezuinigen de put van aanhoudende faal- en consequentiekosten blijven dempen.

Wij zullen daaruit moeten breken.

Wij zullen met elkaar de ballen moeten tonen zelf voor te gaan in die uitbraak uit het ons zo veilig voelend comfortgebied. Niet langer even opveren en roepen dát er veranderd en hervormd moet gaan worden. Om daarna zelf weer terug te kunnen zakken in het ons zo bekende en vertrouwde besturen.

Wij zullen daarin ieder ons eigen aandeel moeten nemen.

Niet langer afwachten maar aangaan wat we te lang vermeden hebben omdat emoties en gevoel te vaag, te soft - of eerlijker - te eng waren. Het is nog maar 10 jaar geleden dat ondernemers tegen me zeiden: “Hans, bij ons spelen geen emoties! Maar als je me duidelijk kunt maken wat me dat kost of op kan leveren in euro’s, zal ik er nog eens naar kijken.”

Durven herkennen en erkennen.

Als wij voorgaande met elkaar willen, kunnen en durven herkennen en erkennen zonder dit te bagatelliseren, kunnen we een veel toekomstbestendiger en krachtiger fundament bouwen dat model kan staan voor een gezondere samenleving met een economisch sterkere samenwerking. Maar beseft moet worden dat dit ontwikkelgebied nog een te leeg en spannend niemandsland is. Zelfs een ‘Terra non Grata’, waarin nog veel te weinigen – voorbij de vele en mooie woorden - hun nek in daden uit durven steken.

‘A new State of Mind in Company’

Mijn droom is het om een aantal stakeholders van niveau uit verschillende geledingen van de samenleving warm te krijgen om de kou van te rationeel blijven handelen en sturen te kunnen (helpen) verdrijven. Authentiek moedige mannen en vrouwen van kaliber. Die in een elkaar versterkende werking mee durven gaan in de verraderlijke en krachtige onderstroom van onze maatschappij om daarin cruciale wissels om kunnen helpen omzetten. Een omslag helpen bewerkstelligen naar meer balans en een gezondere wisselwerking tussen verstand en gevoel. Een reorganisatie van denken en doen met a New State of Mind in Company. Voor het defragmenteren, richten en versterken van ons Collectief Mentaal Vermogen van Onze Maatschappij.

26 maart 2013. Hans Visser - lid departement Eemland
United Sense
www.terranongrata.com

Bestaat persoonlijke zingeving in werk?

Aristoteles dacht van niet. ‘Wie werkt is een slaaf van het systeem. Alleen de vrije, niet-werkende burger -hij die leeft van zijn bezit-  kan betekenis geven aan wie hij is’. Dat was de gangbare mening onder de leden van de Griekse polis, enkele eeuwen voor Christus.

Dezelfde kwestie speelt vandaag nog steeds. Ook een moderne filosofe als Hannah Arendt (20ste eeuw) meent dat menselijke zingeving gesmoord wordt in het systeem. Het kapitalisme is volgens haar niet beter dan welk ander systeem dan ook. Wij zijn verworden tot productiefactoren. Wanneer we bezig zijn een resultaat na te streven of te voorzien in ons levensonderhoud, dan kunnen we geen betekenis geven aan wie we zijn. Het is het één of het ander; aldus Arendt.

Hoe theoretisch Arendt er als filosoof ook inzit, dit is op zijn minst herkenbaar. De maatschappij vraagt offers van onze bezieling en zij die de wetten van het systeem logenstraffen worden meestal niet rijkelijk materieel beloond. Mensen die alleen vanuit bezieling werken worden op andere manieren beloond. Artiesten bijvoorbeeld, Olympische sporters en kunstenaars hoeven meestal niet op hoge inkomsten te rekenen. Hun motivatie om te doen wat ze doen is intrinsiek. Ze houden van wat ze doen. Hun werk ís de beloning.

Maar hoe zit het dan met ons? Wij die rondlopen op kantoren, in fabriekshallen en in magazijnen; die plaatsnemen achter bureaus, spreekgestoelten en vergadertafels? Laten wij onze bezieling thuis als we uit werken gaan? Ik denk: “Ja, vaak wel. Maar niet altijd. En het kan beter.”

Ik denk dat er ook binnen samenwerkingsverbanden plaats is voor eigen en gedeelde bezieling; dat uitgaan van zingeving zelfs een voorwaarde is om te excelleren als mens en als organisatie! Zeker in tijden van economische neergang, als de mogelijkheid van materiële motivatie minder wordt is de noodzaak tot intrinsieke motivatie des te dringender.

Hierbij wil ik het voor deze eerste keer laten. Wat vindt u hiervan als lid van De Maatschappij? Is persoonlijke zingeving van belang in werken of is zingeving alleen iets voor zon- en feestdagen? Graag uw reactie!

Marlou van Paridon, MA, is filosofe, auteur, spreker en consultant bij Schittering, bureau voor bewustwording, vitaliteit en excellentie. Zij is sinds 3 jaar lid van De Maatschappij.

In september 2012 verscheen haar  boek 'de ZIN aan het werk'. In het boek vraagt zij zich af waar 'zin' vandaan komt. Zij stelt die vraag ook aan grote filosofen als Plato, Nietsche en Aristoteles. Daarnaast interviewt zij werkenden, van bankdirecteur tot kunstenaar, van fietsenmaker tot hoogleraar over hún zingeving in werk. Zie voor meer informatie www.schitteringfilosofie.nl

In deze maandblog voor De Maatschappij zal Marlou reflecteren op werken en leven.

Verbinding

Het succes van het 229ste jaarcongres van de Nederlandsche Maatschappij voor Nijverheid en Handel laat weer eens zien hoe deze vereniging van ondernemers en vertegenwoordigers van onderheids- en kennisinstellingen, leeft bij haar leden. Het draait meer dan ooit om verbinding. Tussen de landelijke organisatie en de departementen, de drie poten van de Gouden Driehoek, de oude en de nieuwe economie.

Voorzitter Luuc Mannaerts

Nieuwe voorzitter Luuc Mannaerts wil De Maatschappij prominenter op de kaart zetten

'Uiteindelijk gebeurt het in de departementen'

Door verbindingen te leggen met het hoofdbestuur, maar vooral met elkaar ontstaat een dynamiek die aantrekkelijk is voor bestaande en potentiële nieuwe leden. "Om ondernemerschap goed te kunnen blijven stimuleren, is groei essentieel voor ons." Aan het woord is Luuc Mannaerts, de nieuwe voorzitter van het totaal vernieuwde hoofdbestuur van de Maatschappij voor Nijverheid en Handel, waarvan verder Antoinette Pernot, Jan Floris Holsteijn, Theo Cieremans en Wouter Admiraal deel uitmaken.

""Het nieuwe hoofdbestuur kiest ervoor het beleid van het vorige aan te passen, door minder centraal te sturen. Het landelijke bureau van De Maatschappij in Den Haag kan veel aan ondersteuning doen, maar uiteindelijk gebeurt het allemaal in de departementen. Wanneer we de trend van een afnemend ledenaantal willen keren, is het zaak dat er daar leden bijkomen. Wij kunnen onze hulp aanbieden, maar de betrokkenheid die de departementen laten zien en de activiteiten die zij organiseren, zijn de basis voor het aantrekken van nieuwe leden", zegt Luuc Mannaerts, die ook voorzitter blijft van 'zijn' departement Rotterdam. Net zoals andere hoofdbestuursleden ook het werk binnen hun departementen voortzetten. Dat is eveneens een beleidswijziging.

"We zetten de lijn van het vorige bestuur voort, waar het gaat om de gouden driehoek en het belang van onderwijs en educatie. Daar zit nog een belangrijk element voor: het stimuleren van ondernemerschap door verbindingen te leggen. Een prima doelstelling, die goed aansluit bij de historie én de toekomst van De Maatschappij. De relevantie daarvan blijft actueel. De grote uitdaging is of we daarvoor, binnen het huidige maatschappelijke krachtenveld, voldoende aandacht kunnen opeisen. Daarom is het nodig dat we De Maatschappij prominenter op de kaart krijgen, door onze vereniging aantrekkelijker te maken, waardoor zij weer kan groeien. De departementen kunnen met ons, maar vooral met elkaar verbindingen leggen om een dynamiek te creëren die veel energie uitstraalt. Om het gevoel te krijgen hoe de departementen hier inzitten hebben we per regio, via vergaderingen of conference calls, afspraken gemaakt. Het is de bedoeling dat zoveel mogelijk leden en de departementen elkaar inspireren. Sommige zaken zijn immers heel eenvoudig, maar je moet er wel opkomen." Luuc en zijn mede-hoofdbestuursleden inventariseren wat er allemaal in de departementen gebeurt. "Ze organiseren fantastische dingen, buiten de gewone lezingen en de bedrijfsbezoeken. Veel van die activiteiten moeten we naar buiten toe duidelijker presenteren, via Maatschappij Belangen en de lokale en in sommige gevallen de nationale pers. Bij veel evenementen zijn lokaal en regionaal vooraanstaande leden betrokken." Ook tijdens het Jaarcongres doen prominente sprekers uitspraken die vaak landelijke nieuwswaarde hebben.

Jong én oud

`De Maatschappij is éénvan de weinige verenigingen met een verticale band (van jong naar oud) in haar ledenbestand, dat bovendien heel divers is. Wij zijn voor jongeren alsook oudere leden interessant, waarbij we ons realiseren dat een stukje verandering erbij hoort. Onze ambitie is het aandeel van jongeren en vrouwen in de departementen wat sneller te laten groeien dan tot nu toe, met als resultaat dat het ledenaantal eerst stabiliseert en dan groeit"aldus de nieuwe voorzitter. Zijn voorzitterschap is voortgekomen uit de soms stevige dialoog van de Commissie Werkwijze van De Maatschappij en het oude bestuur. "Onze voorgangers respecteerden dat er organisatiestructuur – en beleidswijzigingen komen en hebben het advies van de commissie volledig onderschreven. Ze vonden ook dat er een nieuw team moest komen, met nieuwe energie en ideeën, die - in de woorden van oud-bestuurslid Jan Mengelers - 'zich niet gehinderd voelen door enige kennis en ervaring uit het verleden'. De ALV heeft het voorstel in Juni 2012 unaniem goedgekeurd. Daarnaast was er een voorkeur voor een voorzitter van buiten de Commissie. En ik denk dat ook bewust gekozen is voor een wat jonger persoon die gestalte kan geven aan de noodzakelijke verjonging en dynamiek. Waarbij ik nadrukkelijk wil zeggen dat oudere leden net zo belangrijk zijn. We slaan een brug tussen generaties. Dat maakt onze vereniging zo uniek."

De voorzitter over zijn bestuursleden:

"Ze zijn alle vier heel erg betrokken bij de departementen met een enorme passie voor De Maatschappij. Veel discussie is niet nodig, want iedereen voelt elkaar goed aan en pakt zaken direct op."

Antoinette Pernot, voorzitter van het departement Amsterdam. "Zij heeft een zeer succesvolle draai gemaakt door naast de maandelijkse bijeenkomsten ook een wekelijkse borrel te organiseren. Die laatste activiteit betekent dat een aantal bestuursleden elke week in touw is, maar er komen altijd zo'n 20 à 30 mensen op af. Dat stimuleert de ledengroei in Amsterdam enorm."

Jan Floris Holsteijn, voorzitter van het departement Leiden. "Hij is als lid van de Commissie Werkwijze een belangrijke motor geweest voor de veranderingen die nu plaatsvinden. Ik had aangegeven dat ik het liefst twee mensen uit de commissie in het bestuur wilde opnemen, om de gedachten die zij mede hebben ontwikkeld te kunnen meenemen in het beleid. Dat is gelukt, want ook Antoinette was commissielid."

Theo Cieremans is voorzitter van het departement Apeldoorn en Epe. "Hij geeft het voorbeeld van hoe het ook kan. Er is zeer actief overleg met de buurdepartementen. Eens in de zoveel tijd zitten ze bij elkaar om ervaringen uit te wisselen, waardoor ze hun netwerk echt in werking zetten. Het begint dichtbij en breidt zich langzaam uit. Dat is heel krachtig. Daarnaast komt hij als enig bestuurslid van buiten de Randstad. Dat is voor nu okay, maar we overwegen om op termijn het bestuur uit te breiden met nog iemand van buiten de randstad ."

Wouter Admiraal is bestuurslid van het departement 's-Gravenhage. "Hij is het jongste bestuurslid (35). Hij zit in Den Haag en dichtbij het landelijk bureau, dat we daardoor kunnen ondersteunen. Bovendien kunnen we snel acteren. Elk bestuurslid doet dit in zijn vrije tijd, maar voelt tegelijk grote verantwoordelijkheid voor de aansturing van het landelijk bureau."