Emoties aan de leiding

Een reorganisatie van denken en doen maakt ongekende vermogens vrij waarin emoties en een goed gevoel het verschil zullen bepalen tussen winnen of verliezen. Een vaak nog te spannende en gevoelige zaak van vertrouwen in een angstige tijd. Een tijd waarin je mensen niet meer van bovenaf bestuurd maar hen – zeker nu – alleen nog van binnen uit kunt bereiken.

Want wie nog denkt met ratio de besturing van mensen en de zaak in handen te hebben zal na het lezen van dit stukje wakker geworden zijn in een andere wereld. In een wereld waarin de procentuele schaalverdeling van nul tot honderd procent is vervangen door de uitersten van angst en vertrouwen. Met daar tussenin alle gradaties van onzekerheid en zekerheden. Niet wát gezegd en geschreven wordt is de informatie die mensen beweegt maar hoe dat bij hen overkomt en hoe zij dat verbinden met wat zij direct om zich heen vermoeden, verwachten of ervaren (hebben). Dan wel hoe zij die informatie gaan duiden en óf en in welke mate zij die informatie kunnen vertrouwen en geloven.

En dat juist nu.

In situaties en omstandigheden waarin toenemende druk en spanningen gevoeld worden. Zoals die groeien in de onderstroom van steeds frequentere en langer durende reorganisaties en veranderingen. Situaties waarin informatie met de dag veranderd en als gevolg daarvan steeds meer wordt. Terwijl de tijd van mensen die onder druk staan, steeds minder wordt om die informatie verstandelijk goed tot zich te kunnen nemen en vast te kunnen houden.

Mensen gaan dan steeds vluchtiger informatie scannen en daarin selectiever focussen op die fragmenten die hen snel verder kunnen helpen óf die fragmenten die hun positie,  functie en persoonlijke belangen veilig(er) kunnen stellen. Juist in omstandigheden waarin vertrouwen te vaak beschaamd is (geweest) zien we dat angst – als een virus - de besturing van mensen gaat beïnvloeden en overnemen.

Ga dat maar na bij jezelf.

Als je zelf in omstandigheden komt waarin je iets niet meer helemaal kunt vertrouwen. Niet meer kunt bouwen op de betrouwbaarheid en veiligheid van je omgeving, op wat wel of niet is gedaan en op de juiste overdracht van informatie. Dan ga je meer bezig met wat er in je omgeving gebeurt en zou kunnen gaan gebeuren. Dan moet je ook veel meer bezig zijn met allerlei zaken waar je normaal – in omstandigheden waarin je wel voldoende vertrouwen kunt vinden - niet mee bezig hoeft te zijn. Je gaat dus meer doen wat minder direct je werk is als je het niet helemaal vertrouwd.

Waar vertrouwen afneemt nemen zorgen, druk, spanning en angst toe.

Dan ontstaan mentaal onveiliger omstandigheden waarin mensen zich kwetsbaarder gaan voelen. En de zich kwetsbaarder voelende mens gaat zich in zulke omstandigheden als beveiliging meer afsluiten. Zij zullen zich minder duidelijk en minder open en vrij uitspreken waarmee meer verhuld gaat worden en wel aanwezige vermogens minder inzetbaar worden gemaakt. Mensen gaan zich dan veelal onbewust in zichzelf terugtrekken en vertonen dan vaak, zonder dat zij het goed zelf in de gaten hebben, afhaakgedrag. Een veelal onzichtbaar en sluipend proces waarin mensen zich in hun werk ongewild overgeven aan Mentaal Verzuim: Een zelfbeschermingsmechanisme van mensen die onvoldoende invloed, zekerheid en veiligheid meer voelen in de omstandigheden waarin zij normaal gesproken - als het wel goed voelt - het beste van zichzelf willen, kunnen én durven geven.

Dit Mentaal Verzuim wordt daar merkbaar waar taken, verantwoordelijkheden en afspraken worden verzaakt of verzwakt. Waar ‘ja’ wordt geknikt of gezegd maar in het hoofd ‘nee’ wordt geformuleerd en maar afgewacht moet worden of ja of nee wordt gedaan als daadwerkelijk gedaan moet worden. Door dat niet meer zeker te weten ontstaan onzekerheden en verzwakken verbindingen. Wordt informatie vervormd, neemt mist toe en raakt een gezonde wisselwerking verstoord. Façadegedrag gaat het dan overnemen en de waan van de dag vormen. Openheid en eerlijkheid worden hierin het eerste slachtoffer wat maakt dat vertrouwen meer naar wantrouwen opschuift en afwachten de gang van zaken in z’n greep heeft genomen. Maar dat niet meer open wordt uitgesproken omdat we dat ook wel weer in stilte van elkaar begrijpen.

En zó is de cirkel weer bijna rond.

De cirkel waarin angst en andere emoties en gevoel leidend worden en neerwaarts gaan trekken waar we juist met kracht opwaarts willen uitbreken. Als je de cirkel horizontaal projecteert en de  oorzaak-gevolg-werking van het hierboven genoemde mechanisme daarin plaatst voel je de krachten die daarin een neerzuigende spiraal trekken. En wat doen mensen die een neerzuigende kracht voelen? Juist. Die gaan echt niet rustig en verstandig na zitten denken. Die schakelen over op eigenbelangen en vallen terug op primaire acties en reacties, die véél dichter bij gevoel en emoties zitten dan bij het verstand.

Niet langer negeren of onderschatten.

Te lang is de invloed en de impact van emotie en gevoel op groei, functioneren en resultaten, als te vaag en te soft beschouwd gebleven. Als gevolg waarvan dit in opleidingen voor Bestuurders, Managers, HRM, P&O, Communicatie en vele andere functies en schakels zeer onderbelicht tot soms zelfs geheel onbehandeld is gebleven. Kennis was een zaak van verstand en ratio was leidend. Omdat dat makkelijker begrepen, zichtbaar, concreet, beïnvloedbaar én vooral bestuurbaar en controleerbaar was. Natuurlijk werd in woorden wel duidelijk gemaakt dat ‘vertrouwen’ voor zekerheid en succes belangrijk was. Maar ‘angst’ werd nooit genoemd en dus ook niet bespreekbaar gemaakt. En hoe daarin te sturen kwam al helemaal niet aan bod. Dus werden deze emoties ook niet als cruciale stuurfactoren voor doelgerichte bewegingen eigen gemaakt. En durven velen dit nog onvoldoende actief gericht in te zetten om mensen te bereiken en te raken. In wat hen weerhoudt en beweegt. Want stel je voor dat er iets in beweging gaat komen wat we dan niet meer in de hand kunnen houden. Die angst voor beweging is ons als samenleving aan het gijzelen in crises en recessie waarin we met te laat en nutteloos bezuinigen de put van aanhoudende faal- en consequentiekosten blijven dempen.

Wij zullen daaruit moeten breken.

Wij zullen met elkaar de ballen moeten tonen zelf voor te gaan in die uitbraak uit het ons zo veilig voelend comfortgebied. Niet langer even opveren en roepen dát er veranderd en hervormd moet gaan worden. Om daarna zelf weer terug te kunnen zakken in het ons zo bekende en vertrouwde besturen.

Wij zullen daarin ieder ons eigen aandeel moeten nemen.

Niet langer afwachten maar aangaan wat we te lang vermeden hebben omdat emoties en gevoel te vaag, te soft - of eerlijker - te eng waren. Het is nog maar 10 jaar geleden dat ondernemers tegen me zeiden: “Hans, bij ons spelen geen emoties! Maar als je me duidelijk kunt maken wat me dat kost of op kan leveren in euro’s, zal ik er nog eens naar kijken.”

Durven herkennen en erkennen.

Als wij voorgaande met elkaar willen, kunnen en durven herkennen en erkennen zonder dit te bagatelliseren, kunnen we een veel toekomstbestendiger en krachtiger fundament bouwen dat model kan staan voor een gezondere samenleving met een economisch sterkere samenwerking. Maar beseft moet worden dat dit ontwikkelgebied nog een te leeg en spannend niemandsland is. Zelfs een ‘Terra non Grata’, waarin nog veel te weinigen – voorbij de vele en mooie woorden - hun nek in daden uit durven steken.

‘A new State of Mind in Company’

Mijn droom is het om een aantal stakeholders van niveau uit verschillende geledingen van de samenleving warm te krijgen om de kou van te rationeel blijven handelen en sturen te kunnen (helpen) verdrijven. Authentiek moedige mannen en vrouwen van kaliber. Die in een elkaar versterkende werking mee durven gaan in de verraderlijke en krachtige onderstroom van onze maatschappij om daarin cruciale wissels om kunnen helpen omzetten. Een omslag helpen bewerkstelligen naar meer balans en een gezondere wisselwerking tussen verstand en gevoel. Een reorganisatie van denken en doen met a New State of Mind in Company. Voor het defragmenteren, richten en versterken van ons Collectief Mentaal Vermogen van Onze Maatschappij.

26 maart 2013. Hans Visser - lid departement Eemland
United Sense
www.terranongrata.com

Bestaat persoonlijke zingeving in werk?

Aristoteles dacht van niet. ‘Wie werkt is een slaaf van het systeem. Alleen de vrije, niet-werkende burger -hij die leeft van zijn bezit-  kan betekenis geven aan wie hij is’. Dat was de gangbare mening onder de leden van de Griekse polis, enkele eeuwen voor Christus.

Dezelfde kwestie speelt vandaag nog steeds. Ook een moderne filosofe als Hannah Arendt (20ste eeuw) meent dat menselijke zingeving gesmoord wordt in het systeem. Het kapitalisme is volgens haar niet beter dan welk ander systeem dan ook. Wij zijn verworden tot productiefactoren. Wanneer we bezig zijn een resultaat na te streven of te voorzien in ons levensonderhoud, dan kunnen we geen betekenis geven aan wie we zijn. Het is het één of het ander; aldus Arendt.

Hoe theoretisch Arendt er als filosoof ook inzit, dit is op zijn minst herkenbaar. De maatschappij vraagt offers van onze bezieling en zij die de wetten van het systeem logenstraffen worden meestal niet rijkelijk materieel beloond. Mensen die alleen vanuit bezieling werken worden op andere manieren beloond. Artiesten bijvoorbeeld, Olympische sporters en kunstenaars hoeven meestal niet op hoge inkomsten te rekenen. Hun motivatie om te doen wat ze doen is intrinsiek. Ze houden van wat ze doen. Hun werk ís de beloning.

Maar hoe zit het dan met ons? Wij die rondlopen op kantoren, in fabriekshallen en in magazijnen; die plaatsnemen achter bureaus, spreekgestoelten en vergadertafels? Laten wij onze bezieling thuis als we uit werken gaan? Ik denk: “Ja, vaak wel. Maar niet altijd. En het kan beter.”

Ik denk dat er ook binnen samenwerkingsverbanden plaats is voor eigen en gedeelde bezieling; dat uitgaan van zingeving zelfs een voorwaarde is om te excelleren als mens en als organisatie! Zeker in tijden van economische neergang, als de mogelijkheid van materiële motivatie minder wordt is de noodzaak tot intrinsieke motivatie des te dringender.

Hierbij wil ik het voor deze eerste keer laten. Wat vindt u hiervan als lid van De Maatschappij? Is persoonlijke zingeving van belang in werken of is zingeving alleen iets voor zon- en feestdagen? Graag uw reactie!

Marlou van Paridon, MA, is filosofe, auteur, spreker en consultant bij Schittering, bureau voor bewustwording, vitaliteit en excellentie. Zij is sinds 3 jaar lid van De Maatschappij.

In september 2012 verscheen haar  boek 'de ZIN aan het werk'. In het boek vraagt zij zich af waar 'zin' vandaan komt. Zij stelt die vraag ook aan grote filosofen als Plato, Nietsche en Aristoteles. Daarnaast interviewt zij werkenden, van bankdirecteur tot kunstenaar, van fietsenmaker tot hoogleraar over hún zingeving in werk. Zie voor meer informatie www.schitteringfilosofie.nl

In deze maandblog voor De Maatschappij zal Marlou reflecteren op werken en leven.

Verbinding

Het succes van het 229ste jaarcongres van de Nederlandsche Maatschappij voor Nijverheid en Handel laat weer eens zien hoe deze vereniging van ondernemers en vertegenwoordigers van onderheids- en kennisinstellingen, leeft bij haar leden. Het draait meer dan ooit om verbinding. Tussen de landelijke organisatie en de departementen, de drie poten van de Gouden Driehoek, de oude en de nieuwe economie.

Voorzitter Luuc Mannaerts

Nieuwe voorzitter Luuc Mannaerts wil De Maatschappij prominenter op de kaart zetten

'Uiteindelijk gebeurt het in de departementen'

Door verbindingen te leggen met het hoofdbestuur, maar vooral met elkaar ontstaat een dynamiek die aantrekkelijk is voor bestaande en potentiële nieuwe leden. "Om ondernemerschap goed te kunnen blijven stimuleren, is groei essentieel voor ons." Aan het woord is Luuc Mannaerts, de nieuwe voorzitter van het totaal vernieuwde hoofdbestuur van de Maatschappij voor Nijverheid en Handel, waarvan verder Antoinette Pernot, Jan Floris Holsteijn, Theo Cieremans en Wouter Admiraal deel uitmaken.

""Het nieuwe hoofdbestuur kiest ervoor het beleid van het vorige aan te passen, door minder centraal te sturen. Het landelijke bureau van De Maatschappij in Den Haag kan veel aan ondersteuning doen, maar uiteindelijk gebeurt het allemaal in de departementen. Wanneer we de trend van een afnemend ledenaantal willen keren, is het zaak dat er daar leden bijkomen. Wij kunnen onze hulp aanbieden, maar de betrokkenheid die de departementen laten zien en de activiteiten die zij organiseren, zijn de basis voor het aantrekken van nieuwe leden", zegt Luuc Mannaerts, die ook voorzitter blijft van 'zijn' departement Rotterdam. Net zoals andere hoofdbestuursleden ook het werk binnen hun departementen voortzetten. Dat is eveneens een beleidswijziging.

"We zetten de lijn van het vorige bestuur voort, waar het gaat om de gouden driehoek en het belang van onderwijs en educatie. Daar zit nog een belangrijk element voor: het stimuleren van ondernemerschap door verbindingen te leggen. Een prima doelstelling, die goed aansluit bij de historie én de toekomst van De Maatschappij. De relevantie daarvan blijft actueel. De grote uitdaging is of we daarvoor, binnen het huidige maatschappelijke krachtenveld, voldoende aandacht kunnen opeisen. Daarom is het nodig dat we De Maatschappij prominenter op de kaart krijgen, door onze vereniging aantrekkelijker te maken, waardoor zij weer kan groeien. De departementen kunnen met ons, maar vooral met elkaar verbindingen leggen om een dynamiek te creëren die veel energie uitstraalt. Om het gevoel te krijgen hoe de departementen hier inzitten hebben we per regio, via vergaderingen of conference calls, afspraken gemaakt. Het is de bedoeling dat zoveel mogelijk leden en de departementen elkaar inspireren. Sommige zaken zijn immers heel eenvoudig, maar je moet er wel opkomen." Luuc en zijn mede-hoofdbestuursleden inventariseren wat er allemaal in de departementen gebeurt. "Ze organiseren fantastische dingen, buiten de gewone lezingen en de bedrijfsbezoeken. Veel van die activiteiten moeten we naar buiten toe duidelijker presenteren, via Maatschappij Belangen en de lokale en in sommige gevallen de nationale pers. Bij veel evenementen zijn lokaal en regionaal vooraanstaande leden betrokken." Ook tijdens het Jaarcongres doen prominente sprekers uitspraken die vaak landelijke nieuwswaarde hebben.

Jong én oud

`De Maatschappij is éénvan de weinige verenigingen met een verticale band (van jong naar oud) in haar ledenbestand, dat bovendien heel divers is. Wij zijn voor jongeren alsook oudere leden interessant, waarbij we ons realiseren dat een stukje verandering erbij hoort. Onze ambitie is het aandeel van jongeren en vrouwen in de departementen wat sneller te laten groeien dan tot nu toe, met als resultaat dat het ledenaantal eerst stabiliseert en dan groeit"aldus de nieuwe voorzitter. Zijn voorzitterschap is voortgekomen uit de soms stevige dialoog van de Commissie Werkwijze van De Maatschappij en het oude bestuur. "Onze voorgangers respecteerden dat er organisatiestructuur – en beleidswijzigingen komen en hebben het advies van de commissie volledig onderschreven. Ze vonden ook dat er een nieuw team moest komen, met nieuwe energie en ideeën, die - in de woorden van oud-bestuurslid Jan Mengelers - 'zich niet gehinderd voelen door enige kennis en ervaring uit het verleden'. De ALV heeft het voorstel in Juni 2012 unaniem goedgekeurd. Daarnaast was er een voorkeur voor een voorzitter van buiten de Commissie. En ik denk dat ook bewust gekozen is voor een wat jonger persoon die gestalte kan geven aan de noodzakelijke verjonging en dynamiek. Waarbij ik nadrukkelijk wil zeggen dat oudere leden net zo belangrijk zijn. We slaan een brug tussen generaties. Dat maakt onze vereniging zo uniek."

De voorzitter over zijn bestuursleden:

"Ze zijn alle vier heel erg betrokken bij de departementen met een enorme passie voor De Maatschappij. Veel discussie is niet nodig, want iedereen voelt elkaar goed aan en pakt zaken direct op."

Antoinette Pernot, voorzitter van het departement Amsterdam. "Zij heeft een zeer succesvolle draai gemaakt door naast de maandelijkse bijeenkomsten ook een wekelijkse borrel te organiseren. Die laatste activiteit betekent dat een aantal bestuursleden elke week in touw is, maar er komen altijd zo'n 20 à 30 mensen op af. Dat stimuleert de ledengroei in Amsterdam enorm."

Jan Floris Holsteijn, voorzitter van het departement Leiden. "Hij is als lid van de Commissie Werkwijze een belangrijke motor geweest voor de veranderingen die nu plaatsvinden. Ik had aangegeven dat ik het liefst twee mensen uit de commissie in het bestuur wilde opnemen, om de gedachten die zij mede hebben ontwikkeld te kunnen meenemen in het beleid. Dat is gelukt, want ook Antoinette was commissielid."

Theo Cieremans is voorzitter van het departement Apeldoorn en Epe. "Hij geeft het voorbeeld van hoe het ook kan. Er is zeer actief overleg met de buurdepartementen. Eens in de zoveel tijd zitten ze bij elkaar om ervaringen uit te wisselen, waardoor ze hun netwerk echt in werking zetten. Het begint dichtbij en breidt zich langzaam uit. Dat is heel krachtig. Daarnaast komt hij als enig bestuurslid van buiten de Randstad. Dat is voor nu okay, maar we overwegen om op termijn het bestuur uit te breiden met nog iemand van buiten de randstad ."

Wouter Admiraal is bestuurslid van het departement 's-Gravenhage. "Hij is het jongste bestuurslid (35). Hij zit in Den Haag en dichtbij het landelijk bureau, dat we daardoor kunnen ondersteunen. Bovendien kunnen we snel acteren. Elk bestuurslid doet dit in zijn vrije tijd, maar voelt tegelijk grote verantwoordelijkheid voor de aansturing van het landelijk bureau."

Oeconomische kansen voor de NMNH?

Door: Antoinette Pernot

(Voorzitter departement Amsterdam en lid van het Landelijk Hoofdbestuur).

Eigenlijk gaan de roots van de NMNH terug tot 1752, toen in Haarlem de Hollandsche Maatschappij van Wetenschappen werd opgericht. In 1777 werd een afzonderlijke afdeling ‘De Oeconomische Tak’ opgericht, de directe voorloper van de NMNH. Het was een erkenning voor de winnaar van een prijsvraag uitgeschreven in 1771 die door dhr. H.H. van den Heuvel gewonnen was. De vraag was hoe het economische verval waar Holland in was geraakt, ten goede te keren. Hij stelde voor om een nationaal gerichte handels en nijverheidspolitiek  op praktische leest geschoeid. Nu honderden jaren later is men het nog niet eens over wat ‘Oeconomisch’ precies inhield. Het was een verzamelnaam van allerlei activiteiten om de vaderlandsche economie weer op gang te krijgen met vooral producten van Hollands fabricaat. Het was een kopie van de Britse ‘Society for Arts, Manufacture and Commerce’ en men ging voortvarend te werk. Met bijna 3000 leden die elk 2 dukaten betaalden was het een rijk genootschap. Er werden naar Brits voorbeeld prijsvragen met beloning uitgeschreven om de beste ideeën naar boven te krijgen. Er werden honderden Oeconomische winkels opgezet door heel het land die vooral Hollandsche waar verkochten. Erg lang bleven ze niet bestaan, de producten waren van inferieure kwaliteit. Er werden weer prijsvragen uitgeschreven om hier het hoofd aan te bieden. Heden ten dage met de kennis van nu zouden we dit vast beter doen!

De parallel met die tijd is dat de economie van Holland in verval was geraakt na een periode van ongekende welvaart. De NMNH heeft door de eeuwen heen goede adviezen kunnen geven door bijdragen van de leden en wellicht is het weer tijd om specifieke prijsvragen uit te schrijven met een passende beloning voor de winnaars. Want dat we weer in verval zijn geraakt is na 4 jaar banken crisis, economische crisis, euro crisis en landelijke schulden crisis wel duidelijk. Laten we de gezamenlijke kracht van al onze leden verenigen in het generen van ideeën die ons minstens een eeuw welvaart bezorgen!

Zomersluiting landelijk bureau

Van maandag 30 juli t/m vrijdag 10 augustus is het landelijk bureau van De Maatschappij gesloten.
Maandag 13 augustus zijn wij er weer!

Presenteren zonder bullets!

Presenteren zónder bulletpoints

De bulletpoints hebben Powerpoint een slechte naam gegeven. Het death by Powerpoint-gevoel is voor velen bekend. Volle sheets met kleine letters, opsommingen die eindeloos zijn en die er toe leiden dat de presentator gaat voorlezen. Eigenlijk is Powerpoint daarmee een soort Word-op-een-scherm. Een opsomming kan een relevant onderdeel van een presentatie zijn maar het standaard bulletpointsjabloon door de hele presentatie heen is zelden een goed idee. Overigens is met Keynote net zo goed een reeks dia’s met bulletpoints te maken. Hoe kom je voorbij de bulletpoints?

Edward Tufte (Powerpoint is evil) is beroemd geworden met zijn kritiek op Powerpoint in onder andere zijn essay The cognitive Style of Powerpoint. Powerpoints hindert een goede kennisoverdracht en verstoort statistisch correcte presentaties:

Alas, slideware often reduces the analytical quality of presentations. In particular, the popular PowerPoint templates (ready-made designs) usually weaken verbal and spatial reasoning, and almost always corrupt statistical analysis.

Lees het complete blog van Arjan Broere op www.lifehacking.nl 

Klik hier